对于员工发展，玫琳凯选择多“走心”，少“套路”

6月，高考的月份，也是“年中绩效考评”的月份。年复一年，职场人们又开端 年复一年地罗列上半年的工作成果 ，并绞尽脑汁涌现 下半年的工作亮点……人人 的项目小结越卷越长，PPT越做越花哨。然而，有一家公司选择不走寻常路，开端 抛弃这些套路，它敞高兴 扉地告诉 员工：“不消 去‘卷’”，做你自己！”这家公司就是玫琳凯。

打破套路的评估

本年 一月刚入职的雪儿，第一次介入 玫琳凯的年度评估时她认为 有点惊疑，在这里年中评估是不打分的，不消 写述职申报 ，也不需要拍脑袋去写接下来的立异 偏向 ，取而代之的是她的主管邀请她在喜欢的咖啡馆共享一次下午茶。在轻松的气氛 里，主管和她开诚布公地探讨了她的优势和她的岗亭 价值如何能更好地凸显，下一步的成长 偏向 在哪里，也配合 审视了本年 度的目标。HR还特别提供了专属资金，雪儿可以将“对话”的所在 选定在咖啡店、甜品屋、茶艺馆、餐厅……找一个让自己舒适的情况 。

从这个“非范例”的评估方法 中可以看出，在玫琳凯，绩效评估其实被视为沟通的机会 ，而不是打分的对象 ——借此机会 ，主管和雪儿彼此真诚地配合 探讨小我 、团队和组织前进的步调 是否稳健、是否一致，等于 这场对话的意义。这次对话更像是自我目标与团队目标配合 “校准”的机会 。

不搞末尾淘汰，不挤“独木桥”，每小我 都可以是“培养对象”

在许多行业，公司保持 竞争力和员工活力 是靠绩效内卷杀青 的，绩效分数不仅抉择 了提升 ，也抉择 谁将被末尾淘汰，在这样的气氛 和制度下，员工看起来会很“自驱”，但职业倦怠感却越来越强，价值感则越来越弱。最范例的感触感染 就是“一周加班3天以上，但并不认为 自己对公司很重要。”或是“新项目一个接一个，却良久 没有体会到成长了。”

对于推动组织的前进，玫琳凯选择“不卷”。在玫琳凯的价值不雅 里，一个企业的成长 不是树立 在将员工作为对象 杀青 的，而是树立 在个别 的成长和成长 之上的。每个员工都是鲜活的个别 ，有自己的优势，有自己的需求。玫琳凯认为，当员工自身的职场竞争力赓续 增加时，组织的前进也是必定 的。所以，每小我 都是倍重点存眷 的“培养对象”。

为此，员工的绩效打分在玫琳凯并没有末尾淘汰的百分比，成长 也不止提升 一条路。当然，不卷并不代表躺平，而是让每位员工以适合自己的方法 成长。每年两次的“心声对话”，最重要的目标就是赞助 每个员工都能找到成长的机会 点。比如 雪儿和主管在年中的对话之后，就会为她匹配专属的成长 筹划 ，筹划 包孕了介入 项目实践、胜任力培养、内外部培训、导师筹划 等等……提升路径是千人千面的。

员工成长 ，“卷”的是主管

要做到赐与 员工他真正想要的成长 方法 ，这对主管了解员工，懂得 员工提出了更高的要求。每一位玫琳凯的主管在评判员工绩效，为员工制定成长 筹划 之前，他们至少需要做好这些准备：他对于员工的认识是基于优势的；他能了解员工人生整体的目标，不仅在工作上；他能以对方的过往阅历 去把同理心带入每一次谈话……

每小我 的配景 和经验抉择 了不会有同样的思维，作为主管，要在沟通中开脱 “我认为 ”的固有意识其实并不容易。光是为了让主管能“听懂”员工，玫琳凯每一个有下属的主管，都需要接收 跨越6个月的“无意识偏见”（Unconscious Bias）培训，在这个深度学习并实践的历程 里，去觉察，去反思，能够拥抱多样的思想。

相比于传统领导者通常会习惯把员工分为高绩效者、中绩效者和低绩效者，玫琳凯期待主管能成为包涵 性领导者，他可以看见每小我 的优势，听见每小我 的需求，并让每位团队成员都能最洪水 平 地施展 他们的潜能。也正是这样开放包涵 的职场文化，让成为让员工能够百花齐放的沃土。

从玫琳凯这种不一 样的绩效、成长 不雅 里，我们看到了平等的、互相对话式的雇主和员工关系。他们彼此坦诚，互相尊重。正因为相信个别 实现幸福带来的效率和潜力，玫琳凯认为公司不是治理 者，而是职场幸福力的赋能者，就是努力 去提供资源，用爱激发信任、创造 力与想象力，让每小我 能用自己的方法 去办事 组织，去增强小我 的市场竞争力；对于雇员而言，这也不是一个你追我赶的赛道，而是真正可以通过自己的供献 和办事 ，实现互相造诣 的处所 。