京东零售CEO徐雷复盘绝地求生这一年

　　无论在京东内部，还是在职业经理人这个物种中，徐雷都显得独特。他幽默、外放，讨厌穿西装打领带，热爱足球和摇滚乐。但到了工作中，熟悉他的人评价他“重逻辑、讲规则”，做事先想好大方向，共识一旦就要严格遵行。

　　过去一年半，从跌落谷底到缓慢复苏，京东经过了危机重大、变革也异常剧烈的一段时期。临危受命的京东零售CEO徐雷无疑处在中心位置。

　　2018年7月，京东集团当年的中期战略会上，刘强东敲定徐雷担任京东商城轮值CEO；2018年12月，京东商城宣布由徐雷操盘的组织架构调整结果，“前所未有地”按照前、中、后台分解和梳理业务；2019年2月开年管理会议后，集团层面几位CXO和SVP相继离职，风暴降临；2019年二季度，京东营收增速回升，刚刚过去的三季度，营收增速达到五个季度以来最高点，京东股价半年内回升60%。

　　身处其中，这位加入京东10年（其间短暂离开2年）的老将，对于“11个半月”以来的业绩复苏持谨慎态度。徐雷认为组织调整后发挥作用的周期起码是三年，相比之下，头一年里最要紧的是稳住阵脚、调整阵型、统一策略，以及令团队充分理解和认同。

　　去年底在肇庆召开的京东零售战略会是一个关键转折。在这场三天三夜的闭门会上，徐雷带领20几位高管推敲出京东零售的17字经营理念（“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”），并对“因为欲望取代逻辑”而产生的许多新项目进行评估投票，决定“关停并转”。这是此后京东零售激烈变动的序幕。

　　据36氪了解，徐雷的职务已于2个月前从京东零售轮值CEO变为CEO。一位京东零售公司中层说，徐雷掌舵零售集团后，过去一年内部最大的变化是“业务理顺了，士气高涨”。

　　11月20日，在京东位于江苏宿迁的客服中心成立十周年庆典之后，徐雷首次接受36氪等媒体采访，回顾了自他出任京东零售轮值CEO以来，主导的这场组织变革。以下是徐雷观点陈述，经36氪编辑整理。

　　肇庆会议和“至暗时刻”

　　去年底我们零售的20多个高管在广州肇庆开了三天三夜的会，形成很多框架性的决议。

　　一上来我让经营分析部同事列了一个“至暗时刻”。很多同学之前觉得信心不足，更多来自业绩完不成，股价变成这个样子了，生意越来越难了，但是从另外维度看看，我们现金流还剩多少了，零售商第一位是现金流啊，还包括用户口碑这几年怎么下滑的。再这样下去，哥几个别干了。开场前两小时就聊这个，所有人立刻发现这事儿不对了。

　　然后就是经营理念，那天用了6小时讨论，还是很激烈的。在95%都一样，只有5%的差异情况下，就那么几个字儿，最后所有人围在屏幕那生生争论了45分钟。最后有三四个人中立，无法选择A还是选B。最后形成一句话，不是我定的，也不是老刘定的，是整个零售高管的成果。

　　再一个是过去几年，因为欲望代替逻辑，做了无数项目。说某某市场有多大，我们必须得进，但是这个市场跟我有什么关系呢，我的哪些能力是能占这个市场的，那我是能占100个亿，还是1000个亿呢。很多逻辑是没有的。所以集体投票，一些项目“关停并转”，一些项目保留。

　　之后就是定前中后台架构，应不应该怎样，都说应该。问题是一个销售公司，谁都想去做前台。那就分成两个大组去讨论，那个环节我全程坐在会场最后边不发言。最后大家看到这个前中后组织框架，是核心管理层讨论出来的。这也是京东历史上，第一次通过这种方式形成决议。前中台这种设计，在其他地方也没有过。

　　之前京东商城自己是不开战略会的，都是集团的战略会，比较务虚。这次参会的高管在京东平均都4、5年了，我其实只是总导演，是一个喜剧片、还是个爱情片还是恐怖片，上来的调性是什么，我只负责把控这个。虽然我没有靠个人去影响什么，但结果都是我想要的。

　　往前京东遇到困难的时候，大家觉得挺不容易，或者是高歌猛进的时候，大家觉得什么都可以，什么都想参与，这些情绪都会带来大组织内部的冲撞，导致沟通的方式、语言、甚至逻辑，就跟在不同的公司一样。

　　所以我更在意的是整个团队能够理解，发自内心的去认同调整方向。很多大公司做架构调整的时候，也容易也不容易。容易的是你一宣布大家就去做，但是如果不认同，或者不能按照同样的理解去执行，很可能会产生比较大的负面作用或者隐患。

　　这轮变革在我们内部定义一定是三年及以上时间，今年只是第一年，甚至不是33%，而只是15%。到目前为止，最核心是稳住阵脚，调整阵型，形成统一策略，谁主攻谁辅攻。真正的战役，是在第二年和第三年。

　　谈“有质量的增长” 和“古典电商”突围

　　去年刚轮值的时候，我跟团队提出有质量的增长，这件事无意间传到了老刘那，变成了集团也要有质量增长，当然中间是有些逻辑的升华。

　　有质量的增长就是看综合指标。如果你想完成单一指标是很容易的，但是要把指标综合在一起看，才知道它是良性还是非良性。如果看业务看不细，看大数都挺开心的。

　　比如我们的全球购业务，三四年前kpi就是销售额，但是赔钱严重。尿不湿就赔钱特别厉害，典型的泡货，高履约费用。不是说不能赔钱，但是要赔的有价值。有价值的指标比如用户粘性、ARPU值，用户复购，非良性的比如这个品类增长是强亏损拉动，但是规模起来之后也不能改观的，我叫不可逆转的亏损。

　　所以今年在经营理念推进中，有很多需要去取舍的。一个亏损的业务能不能做，需要看得更综合。

　　中心化、开放式货架的电商是纯古典电商了，优缺点都还在，只是大家觉得不性感了。如果把商品分成高中低三类的话，京东的主销结构是中间这一层。为什么现在要做全渠道，为什么叫京东零售而不是京东商城？就是我一定要做线上的，去中心化的东西，因为市场就在那。

　　在打造京喜时，内部是有争议的。我们曾经想过把所有高中低档产品在京东主站上都实现，事实证明很难，因为京东品牌定位太有特色。后来经过讨论，京喜做一个独立的场，刚好到与腾讯合作续约，早一年不行，晚一年就晚了。现在刚刚好。

　　京东的供应链可以说是销地供应链，北京这个城市，放若干个食品仓、生鲜仓、家电仓，而京喜的供应链是产地供应链，不管是农田地头、还是生产厂，从那儿发全国。这个对我们能力挑战偏大。

　　很多公司现在做的是下段的货品，但是我们通过数据发现，很多的消费者去某个平台其实有玩儿的成分，但实际上他的消费能力不在下段，而是在中段。京东以前是在上段，那我打仗的时候到底打哪？我肯定会打到中段，而不是下段。我坚信时间的力量，消费水平的提升，因此我们会在中段进行阵线的布局、资源的投入。