华为原全球招聘负责人：华为不讲主人翁精神 通过机制弱化对个人
划重点
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很多企业讲主人翁精神，华为不讲。创造价值的人是主人翁，不创造价值就是空谈。华为不需要你去高喊口号绑架员工。
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管理去人化，通过流程降低对人的依赖，把人变成螺丝钉。每个人都是螺丝钉，但结合起来就是个庞然大物。
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在华为70%的人是有股票的，另外30%的人是没有的。并且只有签了《奋斗者协议》才会有这个长期激励。
华为成立 32年，员工数超过19万，如此庞然大物如何依旧保持活力？
冉涛，2006年进入华为，2012年离职，在职期间曾负责华为国际招聘，著成《华为灰度管理》一书，近期，他接受虎嗅 Pro 专访，从人才选拔、激励、管理理念几个方面揭秘华为的管理法则。
若让虎嗅 Pro 提炼，总结下来就是：在机制上，强调流程，弱化对个人的依赖；在管理上，强调奋斗，不养闲人，但给充足回报。这套法则有些残酷，但或许也正因此，华为才能30多年仍极具战斗力。
在采访中他也谈及近期备受争议的李洪元事件，解释了为何李洪元在华为工作13年仍未签订无固定期限劳动合同的原因。
以下是对话节选，虎嗅 Pro 编辑：
管理：强调绩效，奋斗对应丰厚回报
虎嗅 Pro ：你在书中，将华为的管理归结为任正非对人性的洞察，为什么会有这么一个结论？
冉涛：企业管理的本质都是人的问题，对于像华为这么大盘子的企业来说，管理的问题基本都是人性问题，这需要企业管理者对人性要有深刻的理解。员工跟着你为了什么？无非是求名求利，这是人性使然。这需要企业去建立起这种导向的分配体系，引导员工跟着你奋斗、打仗，仗打赢了，名利双收。
很多企业讲主人翁精神，华为不讲。我刚进华为的时候，我的领导就给我上了深刻的一课，他说什么是主人翁？创造价值的人是主人翁，不创造价值就是空谈。华为不需要你去高喊口号绑架员工。你能给公司创造价值，那你就是奋斗者，给你应得的回报。主人翁和奋斗者是不一样的视角，以奋斗者的姿态，员工会更踏实。
所以，把握人性，将其制度化，告诉员工明确的成功路径：一个奋斗，一个做出贡献。当你奋斗了做出贡献了，公司就会给你足够的回报。
虎嗅 Pro ：如何将“奋斗者”和讲究“贡献”进行落实？
冉涛：绩效。评价一个人才，第一一定是赛马，不是相马。优秀人才追求的是什么？他其实需要一个公平竞争的机会，平庸一点的人则是希望企业保护他。这时候，企业需要构建起一套公平的竞争机制，让优秀员工能够快速成功，这就是赛马机制。激励体系包括薪水、晋升机会是跟绩效挂钩的。
很多企业说我们吸引不到优秀的人，其实问题在于企业根本不知道优秀的人才需要什么，他需要一个能够脱颖而出的机制，而不是说我一进来就给我两百万，然后没有施展才华的计划，或排挤、同化甚至雪藏，几年后人才不是跑了就是废了。
虎嗅 Pro ：00后等新一代年轻人，相比较利益回报，可能他们更讲究精神层面的满足，这种强调绩效的评判模式，适合这些更年轻一代的人么？
冉涛：其实不矛盾。60、70年代的人为什么那么重视钱？因为从农村走到城市需要打拼。80后开始对钱没那么重视，但依然重要，因为他们又面临住房等一系列社会压力。90后甚至00后现在还没有老人、小孩来赡养和抚养，会更加轻松一些。但本质上都是对自己发展的追求。这种发展是综合的，不仅仅是钱，也包括环境、氛围、成长期望等等。有时候薪酬是附属品，成长和发展是更重要的点。
组织：从客户角度设置组织模式
虎嗅 Pro ：在书里你用比较大的篇幅写了IPD，为什么华为在1998年的时候要学习IBM的IPD（集成产品开发）？
冉涛：从浅层来讲，它解决了研发工作如何开展的问题。一个产品研发，企业应该从市场角度入手还是从研发角度入手？最终答案是从客户需要入手，研发设计产品、财务设计模型、采购控制成本，再交给市场去销售。IPD解决了一个研发取向问题。
深层次来讲，它拉开了华为管理变革的一个序幕。90年代中，联想的柳传志和倪光南之争，就是典型的市场和研发的业务双雄之争，联想采用了一个东方式的解决办法，请你出去。华为当时也面临这种问题，市场和研发都很强，有冲突。在这种情况下，任总跑到美国看西方人是怎么解决这个问题的。
管理中最难的问题就是“到底听谁的？”听老板的，那万一老板错了呢？听市场的，那万一产品确实没有后劲呢？听研发的，那么产品卖不出去怎么办？所以最后谁也别听了，听客户的。
这个序幕直接带来的就是管理去人化，通过流程降低对人的依赖，把人变成螺丝钉。每个人都是螺丝钉，但结合起来就是个庞然大物。李一男出走建立港湾的事儿，大家都知道，当时带走100多个华为研发核心。如果换一般公司，这个公司可能就倒了。你想，公司研发核心全走了。但华为挺住了，华为的IPD其实是经历去人化的挑战。我需要的可能不是天才，但一定需要正确地做事儿。
所以，牛逼的公司不仅是人才济济，还能摆脱对人的依赖，少了谁都能照常运转。IPD只是开始，到后面的LTC、ITR，从发现客户线索到产品研发再到售后回款，全方位进行流程化。
很多企业的问题，在于从0到1的能够快速赚钱后，怎么能够实现1到10的复制。很多企业在这个点上做不出来，这是管理的问题。
伟大的理想一定会落实到细节制度上，这就是华为在管理上的特点。理念一定要变成可执行的流程、模板，而不能停留在纸面。
虎嗅 Pro ：你在书中也花了很大的篇幅去讲华为铁三角结构，怎么理解华为铁三角，它对华为的重要性体现在哪里？（所谓铁三角，就是指面向客户的三个角色——客户经理（AR）、解决方案经理（SR）和交付经理（FR），分别为客户关系、产品与解决方案和产品交互。）
冉涛：一个伟大的公司最直接的体现是什么？赚钱能力。那怎么能赚钱？首先，要卖得多，然后利润好。所以怎么能解决卖得多这个问题？构成好的销售，有三个因素：
第一个是销售力，渗透到客户中去，能够找到客户中的关键决策人。然后客户买不买取决于你的产品与服务好不好，这是第二种能力产品力和第三种能力交付力。当用户买了产品，验收完，并且觉得后续维护很好，那这个商业闭环才算结束。
华为发现这三力以后，成立了铁三角的架构——客户经理、产品经理、交付经理，去对应这三个功能。当一个公司能够牢牢地围绕以客户为中心去建构它的组织能力，能从三个点而不是一个点去构建他的销售结果，那这个公司的经营就会非常好。
最后回来，这体现两点，一个是华为以客户为中心的理念，第二个是怎么把优秀的业绩做出来？组织、人才、激励。首先建立这样的组织，然后确保人才的供应，再做好利益分配。
（注：铁三角主要适应To B业务，客户服务周期长，动辄数年）
选人：细化出人才五力
虎嗅 Pro ：华为在选用人才的时候，制定了五项主要考察素质，主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性，你在书中将这五项素质称为“华为人才基因的真正密码”。为什么要考核这五项，又是如何考核的？
冉涛：这五项是根据华为早期成功的一百个人身上的共性所归纳提炼出来的。然后用它们来做商业领袖选择的标准。具体如何考核涉及到华为的知识产权，不方便透露。我可以告诉你的是，用访谈法完全能够评测出来。
人才管理上最重要的一个议题是把合适的人放在合适的位置上，通过评测来发现这个人擅长什么，这样特质的人适合放在什么位置上。
除了人才评估五力，华为还有干部四力。这个东西不是拍脑袋就出来的，而是要做大量的调研、访谈、内外部对比，形成数据再去测算，然后才会形成评价体系。
激励：薪资包和配股
虎嗅 Pro ：大家好奇，都说华为的收入很高，能高到一个什么程度？
冉涛：去年的人均收入是70万。十年前我们曾计算过应届生到华为工作多长时间能在深圳买房。但现在很难算了，因为能不能买得起房子不取决于企业给多少钱，取决于房价涨到什么程度。
虎嗅 Pro ：2010年的时候华为绩效考评调整，原来得D级没有奖金，之后是C级也奖金为0，当时为什么会做这么一个调整？反对声音大么？
冉涛：当时要解决的问题是，很多团队Leader因为人情原因，不愿意打D了。很多Leader离老板是远的，但离员工是近的。当你不强制的时候，没人愿意得罪人。那怎么办呢？拉大C和B之间的距离，C级也没有奖金。这就需要管理者真正识别出谁是C的人，而不是当老好人。
虎嗅 Pro ：你们怎么察觉到这个苗头的？
冉涛：这个是老板（任正非）提出来的，要求HR去贯彻。任总看两个层面，一个是去走访客户，每年会走访很多客户，一个是和基层座谈，会听到很多真实的声音。
虎嗅 Pro ：华为在激励方面，有两个外界比较关注的激励方式，一个是“薪资包管控”，一个是股票激励，为什么会有这样的设定？
（华为的薪酬组合包括，固定工资、奖金等变动薪资、股权激励等长期激励。
在奖金方面，华为业务线实行“薪资包管控”机制，所谓薪资包管控，就是每个业务单元根据贡献去设定它的薪酬总包，然后根据薪酬总包，在薪酬激励的架构中决定用多少人、分多少钱。干得好的组织多拿钱，干不好的组织少拿钱，干得更差的组织拿不到钱，体现了分灶吃饭的原则。
华为给员工的股票，并非真正股票，而是虚拟股票，更准确的叫法是饱和配股。每一个职级对应一个饱和配股持股的上限，当员工的股票总额达到这个上限的时候，如果没有晋升，就不能再购买股票了。
股票分红在员工收入中的占比有多大？据不完全统计，工作5年以上，华为股权分红的收入就能占到年度收入的40%到50%。）
冉涛：华为的人工成本比例是固定的。从1997年时，华为把人工成本设定为占销售收入的18%，那年收入是100亿，18个亿拿来发工资奖金和社保。
华为2018年收入是7000亿，但人没有增长70倍，那么怎么发多出来的增长收益？很简单，干得好的业务奖金就发得多，让大家看到到底要往哪个方向去奔。形成奖金之间的差距，不吃大锅饭。
虎嗅 Pro ：薪资包这种激励方式有通用性么，其他企业适用么？
冉涛：这是一个通用的方法，其他企业也可以用。当然中间要有很多测算，从整个公司的锁定到部门的奖金包再到个人层级，每个行业、企业都不一样，但逻辑和方法是可以用的。
虎嗅 Pro ：那股票激励这块呢？
冉涛：现在很多公司都设置了股权激励，这已经不是一个个性的东西了。这里需要明确的是，你不要把股权当福利发，要想明白股权要解决什么问题。
现金是为了解决及时激励，我做完这个能够分多少钱。比如，2014年，华为Mate 7手机上市之前，余承东为了激励团队，直接拿出2000万元现金奖励研发团队，只要产品能够按期上市，就及时奖励。研发人员连续三个月没日没夜地奋斗。
但很多工作我们叫核心竞争力的建设，是需要一年两年三年甚至更长时间来建设的，这是你公司的核心价值。那如何让员工进行长期建设，就是股权激励，这解决了一个长期能力分配的问题。
在华为70%的人是有股票的，另外30%的人是没有的。并且只有签了《奋斗者协议》才会有这个长期激励。
关于李洪元事件
虎嗅 Pro ：你怎么看华为8年切换一次工号？很多人持负面评价。（华为员工每满8年要重新竞聘上岗，这也是为什么近期251事件，当事人李洪元在华为工作13年，仍未签订无固定期限合同原因。）
冉涛：按照《劳动法》员工在公司满10年，那可以签无固定期限的劳动合同等等。但是这给企业也会带来一些危机，如果一个满了10年的老员工，他在岗位上混日子，无法胜任自己的工作了，你还不能炒掉他。这对于企业在市场竞争中是极为不利的。
我觉得华为是找到了一条平衡之路，我可以保护劳动者的权益，比如N+1的赔偿，即便你主动离职我都给你这个赔偿。但是我不能让员工躺在公司里养老。
企业经营的不好，无论对员工、老板还是社会都没有好处。所以这个状态中要讲灰度，灰度是两者利益的最大平衡。这也是为什么我的这本书叫《华为灰度管理法》。
虎嗅 Pro ：你怎么看近期的李洪元事件？
冉涛：我不了解这个事情，只能根据新闻信息做一个推测。这可能是个人行为，不是公司行为。因为公司的离职补偿，是绝对不会通过某一个人的私人账户转给他的，一定是公对私的。再就是华为不续签补偿，从来没有2N的说法。N+1是正常的，他（李洪元）不可能出现2N的补偿。