对话杨国安：如何重燃腾讯

　　文｜《中国企业家》记者 崔鹏

　　编辑｜刘宇翔

　　头图来源｜受访者

　　某个冬季深夜，北京街头一家便利店的收银台，一位西装革履的老先生，戴着学院派的黑框眼镜，用香港味普通话说，“微信支付”。忙了一天，他终于可以歇口气，买点东西当晚饭。

　　这位看似普通的老先生，对腾讯来说却非常重要。近年来腾讯内部诸多调整的背后，都有他的身影，包括2012年和2018年的两次重大调整。杨国安这个名字，外界很陌生，但了解腾讯的人都知道，他可以说是马化腾的“教练”。

　　杨国安在腾讯的职位是高级管理顾问，是腾讯最高管理机构总办成员之一，在过去十多年中，他一直默默担任着腾讯管理层“教练”的角色，很少在前台露面，腾讯官网对他的介绍简洁却很有分量，“协助公司人力资源体系建设、高管领导力提升、组织创新变革和战略伙伴组织能力打造”。

　　早在上世纪末，杨国安就担任宏碁集团首席人力资源官，帮助公司成功转型，取得巨大成功。随后他又在中欧商学院担任副教务长多年，同时还是美国密歇根大学商学院教授，被誉为“世界华人管理大师”。

　　在《中国企业家》采访杨国安的当晚，他卡着时间准点出现，工作人员说“教授自律性很强，约好几点就一分不差”。访问结束已近深夜，杨国安依然精神饱满，谢绝助理陪同后，他一个人去便利店买晚饭吃。

　　许多管理学教授熟知传统行业，但对日新月异的互联网感到困惑。杨国安有所不同，他和腾讯保持着同样的刷新节奏。2008年受马化腾邀请加入公司后，他那套著名的“杨三角”理论仍然在不断迭代，帮助腾讯建立移动互联网时代的组织管理模式，迄今已经进化到3.0版本。

　　看起来杨国安助推着腾讯的成长，但同时腾讯也推动着他的进步，这是一个互相成就的案例。

　　21岁的腾讯经历多次互联网浪潮，至今仍保持领先，但在极速变化的互联网行业，没有人能永占鳌头，每隔几年就面临重新洗牌；对于公司而言，也没有一劳永逸的架构和模式，如同飞驰的汽车，每过几年就要大修就要修订新的方向。

　　每过6~7年，腾讯都会推动一次自上而下的架构调整，寻求组织变革。

　　“自上而下”，在很多公司是常态，对腾讯来说不是。这家公司由产品驱动，公司高度授权，每个事业群甚至小部门，都有大量中干和基层员工在关注用户体验，从下往上推动创新。

　　但当外部环境发生大变化，腾讯需要重新梳理赛道时，“这样的事情下面团队没办法解决，最后一定要从上而下来做”。

　　在2018年9.30大调整中，杨国安因为主持腾讯总办的香港诊断会而频繁被媒体提及。

　　“大象转身”从来都是管理难题，腾讯员工总数突破5万，业务触角和投资布局遍及互联网主流领域，市值高企让它进入全球十大科技公司行列，无论从何种角度评估，腾讯都已经成为庞然大物。

　　变成巨头，通常容易患上大公司病，腾讯也不例外。内部浮现的山头主义、部门墙、组织墙是典型代表；现金流储备丰富，让很多员工形成“富二代”心态，花钱大手大脚；快速敏捷的小团队作战，带来过不少成功产品，也带来了重复“造轮子”的资源浪费问题；消费互联网业务独领风骚，产业互联网起风时，能否证明在to B业务也能迎难而上？

　　当腾讯面临改变的前夜，总要有人站出来说一些实话，让高层直面问题，戮力同心解决问题，推进改革，杨国安在其中扮演着重要角色。

　　他称自己为腾讯“内部的局外人”。“内部”体现在，作为总办成员之一，所有总办会议他都参与。高管们开会讨论的问题，争议的地方，杨国安都很熟悉。每年所有总办领导都会安排一次跟杨国安的一对一访谈，与他交流自己的感受。

　　“局外人”的身份，指的是业务层面。杨国安的身份是顾问，“我没有占任何地盘，分管的管理咨询部和青腾大学在腾讯内部也没抢什么资源，”他告诉《中国企业家》，“所以Pony（马化腾）和Martin（刘炽平）对我的判断比较容易聆听，因为没有既得利益，是从专业和中立角度出发的。”

　　在腾讯这种随便拎出来一个产品，都能调动千万级用户量以及过亿资金的公司，管理者中立客观的重要性不言而喻。

　　于是，在腾讯需要推动变革的时候，杨国安要帮总办成员梳理问题，开小会、开大会，搜集大家想法，“把氛围搞好”，产出方案，跟进协调，落地生根，这十多年来始终如此。

　　变革需要勇气、齐心协力以及时间，这次也不例外。

　　“过去太顺了，有些太安逸”

　　总办是腾讯的最高管理决策机构，拥有15名公开成员。这个管理团队每年都召开各种战略会和总办会等会议，总办成员之间的会议讨论通常都偏务实，甚至会具体到产品层面和各种KPI细节，落实到位责任明确。

　　而务虚会，是腾讯总办每年的固定会议，频率为半年一次。在务虚会上，十几名高管不谈日常事务，只谈长远问题。

　　2018年9月的总办务虚会，“本来是去冰岛的”，高管们的时间已经安排妥当。但后来腾讯逐渐走上风口浪尖，面临政策、市场和舆论多重压力，判断过公司内外部形势后，管理层认为应该多花些时间讨论内部问题，随即冰岛的行程取消，改为去香港闭关两天。

　　这才有了后来被外界熟知的腾讯“香港诊断会”。当时的腾讯管理层需要对外部环境做出准确判断：市场在哪，赛道在哪里，组织如何调整。然后在内部达成共识。

　　这个判断或者说共识原本可以来得更早。

　　2014年微信红包诞生后，乐观情绪就开始在腾讯内部蔓延，这种情绪在IEG（腾讯互动娱乐事业群）的《王者荣耀》火爆出圈后达到顶峰。腾讯股价节节攀升，在2017年中达到历史最高位置，“我们最后反思复盘，移动互联网红利为腾讯带来一阵子舒服的日子”，杨国安在采访中多次提到这个观点。

　　在那两年的务虚会上，高管们讨论更多的是如何在腾讯内部各BG之间做跨事业群的协作。“过去太顺了，（大家）有些太过安逸”，直到2018年初，腾讯的自我判断仍然是“大盘还是OK的，我们有资源，游戏业务保持强势，微信和支付也很强”，整体问题并不大。

　　但随后麻烦接踵而至，各种市场反馈和批评声音开始传进腾讯内部，这些声音就像《盗梦空间》中的想法植入一般，在中干和基层员工中收获不少共鸣。当这些推动腾讯产品创新的前线员工开始自我怀疑，整个公司的业务根基就会松动。

　　腾讯到底怎么了？有些同事认为公司其实很好，只是股价跌下来而已，有些同事认为腾讯面临着很大问题，必须做出改变。

　　这时候，“共识”就尤为重要。有一次腾讯内部敬满度调研报告结果有所下滑，有高管谈到，内部应该多一点战略沟通，杨国安给出更根本的表态，“不是战略沟通，我觉得连战略的共识都没有，共同的问题在哪？大家一起合力往哪里走？”

　　对于腾讯来说，找到方向，统一共识，“最核心的就是总办这群人要达成共识”。然后就有了总办核心管理团队出席的香港务虚会。

　　务虚会结束后，15位总办成员之间达成共识，紧接着是30人左右规模的CVP（公司副总裁）扩大会议，更加深入地讨论问题，并取得共识，最后是面对中层干部的战略管理大会的讨论和共识。全部结束之后，就是9.30的官宣大调整。

　　这场变革的背后，是腾讯最高管理层对未来3到5年互联网趋势的预判，“人口红利已经差不多了，5G、人工智能、大数据和云计算成本逐渐可以普及化”。

　　“我们觉得这是上天给腾讯的一个礼物，让我们深度反思，借这个机会调整公司，”杨国安在回忆这段经历时说，“我们内部有个说法叫‘重燃腾讯’，有段时间大家放松了，借这个机会让大家重燃战斗力。”

　　除了赛道、架构和人员调整，狠抓管理内功同样被总办所看重。安逸久了，是时候重返战场。“宏大的调整，需要落实在管理细节，”杨国安说腾讯内部现在很强调纪律性，“财务纪律更严格了，过去钱花得太松，营销费用、内容采购很多时候都不够谨慎，没有考虑投资回报。”

　　为此腾讯成立了PMO（Project Management Office，即“项目管理办公室”），负责推动各项管理和文化的升级和深化。

　　春节过后，“变革大盘比较稳定了，很多人分别做了调整”，杨国安开始从内部抽身，青腾大学成为他的新重心。

　　青腾大学为了什么？

　　作为“内部的局外人”，杨国安的日常时间有50%放在腾讯身上，主要做三件事：集团事务，包括腾讯的变革、转型以及高管培养；战略伙伴的增值服务，分管管理咨询部；生态企业家的培育，出任青腾大学教务长。

　　青腾大学是腾讯官方面向创始人和企业家生态的公司级大学，正在成为腾讯开放生态战略中不可缺少的一环。

　　它有多重要，从马化腾身上能侧面看出一二。他从今年4月起开始担任青腾大学的荣誉校长，通常这种身份都是虚职，但马化腾会跑去给班上的企业家学员讲课，对于不善言辞、很少给业务站台的他来说，这种情况并不多见。

　　马化腾对青腾大学的进展非常上心，青腾大学每个月的月报，都会抄送给他和9个校委，他也会在微信上与杨国安讨论一些关于办学方向的话题。

　　青腾大学的前身是“青腾创业营”，在2015年国内全民创业热潮中成立，2017年升级为青腾大学，杨国安出任教务长。在成立后的四年时间里，这项业务先后辗转过MIG、OMG和PCG三个事业群，唯一不变的是一直遵从和延续腾讯的开放战略。

　　2019年杨国安将青腾大学提升到公司级别，在组织架构层面不再专属服务于单个BG，马化腾出任荣誉校长后，青腾成立校务委员会，9个校委由腾讯VP级别以上高管组成，他们分别来自腾讯各条业务线，涵盖腾讯绝大部分战略板块。

　　这些高管扮演的角色，“绝不是为了好玩”，杨国安说，他们要确保青腾大学跟腾讯的业务战略有紧密互动，每半年召开一次校委会，报告进度。

　　在长达一年半的学期中，校委要跟学员们一起上课，参与课程讨论。拿青腾与北大光华管理学院联办的“未来产业学堂”举例，班上的企业家们被分成5个小组，每个小组加入3个北大教授，同时有1~2名腾讯CVP参与互动。

　　在课堂上，这些企业家会向腾讯高管提出挑战。此前挑战较多的话题，就是腾讯并不了解他们的公司与行业。杨国安说，“我希望大家（腾讯中高层主管）更加了解行业客户的声音和需求”。当腾讯全面发力产业互联网时，这个问题显得更紧迫和重要。消费互联网的打法并不完全适用于产业互联网，互联网要“+”到垂直行业，就需要腾讯深入各个行业，了解行业的痛点、难点以及客户的具体需求，每到一个细分领域，很难说互联网人是俯视的视角，而是要贴近地面，拉进腾讯与B端客户的距离。

　　目前青腾大学已经拥有商业、科技和文创三大学院，分别与北大光华管理学院、清华大学经管学院和长江商学院联合开设。

　　在杨国安看来，与高校联办的性质是青腾大学与其他企业级大学的重要区别之一。通过共创，共同决定大方向，比如每个班级的思路框架搭建，每个班要达到什么目的、学员组成、教学模块如何设计以及互动形式等。

　　在青腾大学与北大光华管理学院联办的未来产业学堂中，杨国安就提出班级学员要有70%来自传统产业，30%来自互联网，以便让传统产业更了解互联网，让互联网深度连接传统产业。

　　腾讯对青腾大学保持着开放的心态，不仅在于学生的来源，也在于从入学的那一刻，腾讯并不有所“企图”，“我们能够帮忙，业务能合作就合作，有些战略协同的企业，会有战略投资部门参与”，杨国安将青腾大学看做连接腾讯内外部的平台，不过“也有很多最后没什么关系的（企业），我们不会这么功利。不是说你们全都是我的客户，我整天做生意推广我的云、智慧产业，（单纯）做广告是不允许的”。

　　腾讯考核这项看似不赚钱业务的最直接维度是口碑以及学员毕业后的市值，“不要砸了口碑。某种程度上，青腾大学就是战略和生态伙伴接触腾讯体验的一部分”。而商业的残酷性在于，它永远要用结果来说话，作为腾讯“赋能”的一部分，学员毕业后3年，他的公司市值有没有提高，直接考验着青腾大学的基本功。

　　对于大势的把握也是青腾大学的特点。青腾大学每开设一个新班级，都是基于国家发展方面需要，也以腾讯能力为发展依托。

　　国家非常重视“互联网+”，同时腾讯在加码B端业务，所以青腾大学设立“未来产业学堂”，面向传统行业招生；2017年AlphaGo让人工智能大热，创业者众多，青腾开设“未来科技学堂”；国家提倡文化自信，腾讯提出“新文创”战略的同时，青腾启动“未来文创学堂”。

　　青腾大学被腾讯高层视为公司对社会和中国企业界的回馈，“我们服务国家和企业发展需要，（这二者）决定我们开什么班”。

　　以下为《中国企业家》专访杨国安实录（有删减）：

　　“重燃腾讯”

　　问：腾讯已经是员工数超过5万人的大公司，总办务虚会半年开一次，会不会太慢？

　　杨国安：我们每年都有务虚会，去年本来是去冰岛开的，时间已经安排好，后来公司判断内外形势，觉得还是需要花点时间讨论内部问题，就去了香港一个餐厅。

　　务虚会每半年一次，不谈日常事务，只谈长远的事情，此外，我们每月还有战略会、每双周的总办会，并且随时随地保持在线沟通，解决问题，所以很多问题不是每半年才解决的。

　　问：为什么在前几年的务虚会上，没人对公司提出过质疑？

　　杨国安：之前公司太顺了，2017年股价这么高。我们最后反思复盘，移动互联网的红利为我们带来一阵子舒服的日子，有一段放松了，现在借这个时机，大家重燃战斗力，我们内部叫“重燃腾讯”。

　　问：那2018年之前的几次务虚会，腾讯总办在关心什么？

　　杨国安：一般是讨论怎么能够做得更顺，如一些跨事业群的协作，如何在现有大的框架里面做得更好。每次务虚会都有讨论。

　　9月份的务虚会，大家感受到内外的氛围和压力，假如现在（公司）还不动的话，压力就会更大。那时候（2017年）整体还是健康的，（而现在）是时候需要一个系统性的梳理。

　　问：在这个过程中，您扮演了什么角色？

　　杨国安：我就是引导过程、创造氛围，引导大家去思考很多的问题，（关于业务）每个事业群的总裁当然比我更了解。但是很多时候公司需要一个推动者，（号召大家）坐下来谈一些更深程度的问题。我主要是扮演这个角色（facilitator）。

　　之前，我一对一访谈了很多关键人，其中核心的总办成员全部一对一谈完。所有大的变革，最核心的是总办要达成共识，因为每一层人看的问题不一样。

　　我做这么多年企业组织革新的经验是，所有大会之前要先开小会，重要的事情都在小会上解决，全部摸完底了，大概知道大家在大会上要讲什么，大会才能形成共识。

　　问：在那个封闭空间里，大家都是高管，谁先发言，说什么，互相都会想的吧？

　　杨国安：不同的人压力不同，有一些确实压力比较大。但为了定这个调，所以就让Pony第一个讲，他先定个调，让大家知道尺度。他说我也很焦虑的，讲完其他人就可以讲了。

　　问题诊断不是我提出来，解决方案也不是我提出来，全部是集体智慧。

　　问：9.30这次调整，最早是谁第一个表态需要讨论的？

　　杨国安：某种程度上，需要在总办层面有个触发讨论的机会。当时是敬满度调研的分数有所下滑，有些同事谈到我们应该多点战略沟通，当时我的反馈是，不是战略沟通，我觉得更根本问题是缺乏战略共识，就是我们对问题的判断、大家在一起合力往哪走的共识都没有。

　　Martin觉得这确实需要关注，我们是时候梳理了，接下来就跟核心高管个别交流，听取大家对现状的判断和未来的看法。在香港那个会之前，大家都觉得有些不顺的地方，但需要一个合适场景达成共识。

　　所有的变革都需要两个元素：一是外部环境发生变化，2012年是移动互联网兴起，2018年是5G和ABC（AI+大数据+云计算）技术有巨大飞跃；二是内部矛盾出现，跨部门沟通不顺，2012年每个人都在做手机端，带来很多矛盾。2018年大家看到to B来了，每个人都做，也没有形成合力。

　　腾讯变化有多大？

　　问：腾讯中干如果想升高管，您更看重什么？

　　杨国安：所有的干部都会有360度反馈，AGM（助理总经理）、VGM（副总经理）和GM（总经理）就是中干，一旦到CVP（公司副总裁）就叫高管。腾讯这么大体量，只有30多个CVP，这个级别是非常高的。

　　所以内部对CVP的晋升很谨慎的，要听听跟候选人有关的人士对他的评价，他什么事做得好，什么不好，如果觉得晋升CVP不合适，就等一等，挖深一点。

　　问：什么是好的，什么是不好的？

　　杨国安：我们有一些对于高管的判断维度：用户导向、跨部门协作、带团队的能力和好学等等，有一个“帝企鹅”领导力模型。但如果大家对这个人不服，有人有质疑，就比较麻烦。

　　腾讯内部有很多集体决策，希望大家到这么高的位子是谨慎的决定。

　　我的访谈交叉进行，由另外一位高管和我分别访谈几位反馈者，我们再整体判断。我其中一个工作是关注公司高管的培养和团结合作。

　　问：似乎腾讯的年轻高管偏少，你们如何考虑提拔年轻人？

　　杨国安：我会看几个维度。第一年纪是不是等于能力或者绩效？不一定。我们现在对很多中干要求是能上能下。所以年纪不是问题，而是心态问题，是不是好学、愿意开拓，和动脑筋做创新。

　　总办团队，第一干劲蛮大的，没有人混日子（要退休），最近一年很多人忙到病倒，身体压力大。第二是愿意开拓创新，特别是金融和游戏在想很多新的打法，比如国际化。

　　某些事业群面对的客户是年轻的，我们的干部也应该更年轻。现在腾讯干部最年轻的两个事业群是IEG（互动娱乐事业群）和WXG（微信事业群）。

　　腾讯内部也确实在往年轻化这方面努力，但年轻化需要时间，公司会让更多项目在内部立项更容易，让年轻人有更多的战场和展示的机会。

　　问：这是不是意味着腾讯在过去，并非每个BG的年轻人上升通道都很通畅？

　　杨国安：首先腾讯是高度授权的。高管、中层好像没那么年轻，但腾讯很多业务决策是基层干部们在做，组长、总监这个群体都很年轻。

　　中干往上偏稳定，不过中干最近也加大考核力度，“无功就是有过”。你太安逸了，没有年轻的心态，不想创新打拼，这些中干就不要占着这个位子了。

　　其次，我们希望给更多年轻人舞台。IEG做的不错，（工作室组织模式）更加敏捷，把责权利变成闭环，有足够授权，利益跟团队回报挂钩，员工变成“小老板”状态。他们不是为腾讯打工这么简单，而是为工作室做得更好而打拼。

　　接下来这类环境会更多，让年轻人有更多责权利结合的舞台，他们做得好不好，不是PPT、会议说话，而是要展示战功。

　　问：这次除了组织调整外，还有哪些地方需要调？

　　杨国安：我们已经调整了赛道和战略。赛道、战略很重要，如果抓不到机会，就死了。战略之后是组织布阵，然后就是领军人物，还有激励，怎么让他愿意打拼。

　　9.30之后我们希望把互娱的激励方式扩大到更多事业群，根据战功来决定激励，而不只看司龄和成绩，更多看员工对公司的贡献度，对团队的贡献多少。

　　不是说安逸地坐在那，就跟着大部队跑，树大好乘凉。现在我们的激励更加精准，谁创造的价值大，我们希望给他更多的回报。

　　问：外界对腾讯的批评，很多属于“大公司病”，但腾讯有哪些独有的问题吗？

　　杨国安：企业大了，很多问题都是共通的，但腾讯比较鼓励授权，也鼓励闭环。所以每个团队都有闭环，好处是更加敏捷，但有时候会带来资源共享不畅的问题，技术委员会的成立就是为了解决这个问题。

　　另一个问题是大手大脚，钱多了什么都外包，营销费用、差旅酒店等，投资回报意识淡薄，我们内部叫“富二代”心态，缺少财务纪律观念。

　　9.30变革以来，大家最能感受的成果是成立技术委员会，“开源协同、自研上云”；强化财务纪律都是大家能实实在在感受到的改变。

　　问：有没有外界感知很弱，但内部变化很大的事情？

　　杨国安：我们对内部风控、纪律、用户隐私和数据保护更关注。最近公司也进行了使命愿景的升级，明确提出“科技向善”，作为一个互联网公司我们要善用数据，不滥用，也杜绝恶用。所以我们要更自律，很多东西要提早要求，对自己更加严格。

　　问：有没有委屈的时候？

　　杨国安：外界感觉腾讯的变革好像比较慢，其实我们在做很多底层工程，具体成果不会这么快看到。另外，腾讯不像很多其他集团下面有很多分公司，每家公司是一个独立品牌，所以变化和调整更容易受到关注。腾讯的组织架构是事业群制，单个事业群的调整不会对外讲，因为它不是一家独立公司，有时候我们出去说PCG或者WXG，外面都不知道是什么，所以腾讯经常以产品的形式出去，而不是以组织的形式。因为各个BG内部的调整，外界感知非常弱。

　　9.30最重要的是把公司内部很多不必要的、跨部门的沟通困难减少了，打包理顺。现在把平台打造好，把技术产品化和平台化，将来才能发力。

　　为什么创办青腾大学？

　　问：Pony（马化腾）对青腾大学有什么期望？

　　杨国安：Pony对公益事情比较关心，对大湾区、互联网+等等都在关注。我们会定期主动发月报给校委们，校委会也邀请他参加，重要的活动我会找他帮忙、给建议，日常就是跟他在微信群直接沟通。

　　青腾大学本身就是服务中国企业家的。这些班能与腾讯协同发展，腾讯能助力他们固然好，但我们对这方面的要求并不高，不是说能给腾讯带来多少业务，我们内部没这个概念，当然（如果促成业务合作）也会高兴，但并没有硬性指标要求。

　　问：青腾对腾讯的价值在哪？开不同班级的决策依据是什么？

　　杨国安：第一是作为生态战略的一部分，比如未来产业学堂的同学，有潜在业务合作的机会。第二是与学员共创，比如在某些垂直领域，腾讯有技术实力，但不了解垂直行业的痛点、特性，我们就跟这些头部企业共创，做出来的解决方案更加符合行业特性。第三可能会投资一些企业，比如我们投了不少智慧零售项目。

　　青腾对于腾讯来讲有两个意义，第一和我们有战略协作效应，另外，它也是对中国社会和企业界的回馈，所以有些企业最终跟我们没啥关系也无所谓，我们服务国家，国家方针决定我们开什么班。

　　今年国家推动互联网+，我们就设立未来产业学堂；强调文化自信，我们就设立一个未来文创学堂，2017年为什么设立“未来科技学堂”？人工智能元年嘛，AlphaGo，大家对这个很关注。青腾一只眼睛盯着国家方向，一只盯着腾讯战略，（这二者）决定青腾开什么班。

　　问：过去有言论说企业办大学等于搞小帮派，你怎么看待这个问题？

　　杨国安：青腾很多同学也在其他地方上课，不是说学员是归我的，没有搞小帮派这个概念。我以前在中欧上课，很多人去中欧，也去长江和清华。第二我们还有青腾汇，校友可以参加，非校友也可以参加。

　　问：青腾大学跟企业家熟悉的EMBA班有什么区别？

　　杨国安：我以前在中欧上课，EMBA里老师是最重要的，教授要打分、考试。而青腾不发学位，也不考试。

　　青腾大学有三个主要“卖点”，一是开拓视野，一个公司的老大视野开拓，思维发生转变，对公司的影响很大；第二是业务上的帮助，这是我们的优势；第三个是传统的社群运营。

　　青腾单次课程持续三到四天，两天白天教授来上课，晚上是专题研讨会，第三天有半天或者一天是腾讯高管分享，还有一些产业界的大佬分享以及标杆企业参访，所以我们更强调应用实践，而不是简单的理论。

　　我们也很强调同学之间的经验分享，很多案例要求同学来谈，或者跟教授共创。不是教授高高在上，而是学生、教授和腾讯高管是平等的。

　　青腾的一个衡量标准是，入学之前你公司的市值，跟毕业两三年以后的市值。传统学校看的是，进来前后薪水的变化。我们关注的是市值变化，业务上我们尽量帮忙。

　　问：学员也会挑战腾讯高管？

　　杨国安：当然可以，我们是平等的，不喜欢高高在上、我讲你听。

　　问：学员挑战比较多的是什么？

　　杨国安：以前挑战比较多的是：我想和腾讯合作，但不知道跟谁对接，比如说我要连接微信支付、小程序和云，但是我应该找谁？

　　过去通道都分散在不同的事业群，现在尽量把它们整合，每个行业有客户经理。之前我们没有布这个阵，合作伙伴想用云和数字技术服务，但不知道找谁。第二以前你不懂我。

　　问：他们不懂腾讯，还是腾讯不懂他们？

　　杨国安：你（腾讯）不懂我的行业，看起来你的云服务、微信支付很好用，但对行业垂直的了解还需要时间。腾讯有云服务，也有智慧产业，把腾讯不同的服务整合起来，按照每个行业的特性来满足客户需要。

　　问：学员里有腾讯被投公司，也有跟腾讯没关系的，青腾又需要服务腾讯内部其他BG，怎么协调？

　　杨国安：青腾大学可以搭建平台牵个线，让业务高管知道，这个业务跟我们的战略相似，所以校委里来自每个BG的高管都有。

　　我们尽量帮忙，业务能合作就合作，有些战略协同的企业，我们会投资。但是也有很多最后没什么关系的，对我们来讲，不会这么功利，不是说进来之后就要怎样。

　　问：这些企业家们有没有共性的困惑？

　　杨国安：首先每个班的赛道不太一样，所以有行业特性。但是我收到的一个反馈是，企业的组织管理的问题有很多共性，这也是“杨三角”组织能力这门课在学员中很受欢迎的原因。

　　最近很多学员的关键词是“转型”，因为随着监管加强和经济结构调整，很多互联网企业要转型；因为国际环境变化，产业转移升级，很多传统企业也要转型。“转型”是去年底到今年特别突出的一个关键词。

　　另一个就是技术升级，主要是数据技术。互联网人口红利消失，企业面临更多挑战，腾讯在转型，京东在转型，很多传统企业也在转型，跟数据化有关的科技在调整。

　　问：在项目设置上您提过什么意见？

　　杨国安：我是定方向，比如“未来产业学堂”学员的组成是7：3，其中70%来自传统产业，30%是互联网。为什么要一些互联网？帮助这些传统产业更了解互联网玩法，这群人（互联网公司对传统企业）也是资源。

　　我主要是搭建大的框架，比如开什么班，班级主要学什么，达到什么目的，学员的组成，大的模块怎么设计，以及互动的形式等，会把校委拉进来一起商量。（架构上）我们有课程研究小组来跟高校商议课程设置，她（负责人）是哈佛商学院的背景。

　　问：青腾作为公司级的业务，如果不贡献收入，腾讯的管理层怎么考核？

　　杨国安：最简单、直接的就是口碑，不要砸了口碑。战略和生态伙伴跟你互动，某种程度上青腾是他接触腾讯体验的一部分，所以要求把青腾做好，包括课程设计、学员凝聚力、出席率等，上完课大家觉得有用，这是最基本的。

　　第二我们也希望能够促进更多业务合作。第三这些公司最后的市值有没有提高，这也是判断我们做的好不好的一个维度。

　　这些是青腾大学的基本功，跟腾讯最直接的关系就是业务合作的数量跟投资的成果。但我们是有个度的，不希望青腾大学太商业化，太商业化味道就变了。

　　我们希望帮助学员业务成长，但不是学员全部变成我的客户，我整天做生意推广我的云、智慧产业，这是不允许的。

　　问：腾讯在不断变化，您的管理方法论有哪些更新？

　　杨国安：以前在中欧上课的时候，“杨三角”面对很多是传统企业，来到腾讯之后，我出了“杨三角”的2.0版本叫“变革的基因”，就是移动互联时代企业的管理模式，即不是追求人多，很多创新不是靠人堆出来的，而是少数精兵强将创造的。第二是自我驱动，创造性的工作由使命、价值观驱动，并结合激励，而不是传统的要求、惩罚来逼你做。第三组织管理模式更加敏捷，更强调授权，跟传统的标准化流程不太一样。

　　3.0版本是“杨三角”组织管理模式的创新，强调市场化生态组织。外在环境变化，逼着企业战略必须更加敏捷，组织能力更加客户导向，更加创新。在这个前提下，组织管理要升级至平台模式。

　　刚才讲了，腾讯以前闭环很多，所以现在更强调做平台共享，业务团队更加敏捷，给更多授权。以前组织能力只考虑自己，现在竞争这么激烈，企业需要借助更多的生态伙伴来增加组织能力。Pony说我们半条命交给合作伙伴，是真的，这样可以专注我们本身的核心优势，很多垂直领域要靠伙伴共创。

　　组织架构现在最合理的分工就是“平台+业务小团队”，这种分工跟以前不一样。分完工要有一个协调共同的机制，包括激励考核方式、人才供给、怎么灵活轮岗和信息共享，业务团队之间更强调市场化资源分配方式，而不是以前的计划经济，老板拍板决定。我们希望令大家共赢。

　　就像超市里面有一个货架，最好的货架给谁？一定是最畅销的货品，因为货架是最稀缺的资源。